Die Redaktion erarbeitet 1 bis 2x jährlich ein Schwerpunktthema, um die Mitglieder des Kantonalen Gewerbeverbandes St.Gallen (KGV) auf besondere Angebote aufmerksam zu machen oder sie vertieft zu bestimmten Themen zu informieren bzw. sensibilisieren.
Der Chef entscheidet. Das Team führt aus. So einfach war Führung einmal. Heute reicht das nicht mehr. Mitarbeitende wollen mitdenken, Verantwortung übernehmen und verstehen, warum Entscheidungen getroffen werden. Gleichzeitig erwarten sie Orientierung, Verlässlichkeit und klare Entscheide. Führung bewegt sich damit zwischen Vertrauen und Kontrolle, Freiheit und Verantwortung, Nähe und Distanz.
Den einen perfekten Führungsstil gibt es dabei nicht. Was in einem Familienbetrieb mit zehn Mitarbeitenden funktioniert, kann in einem wachsenden KMU mit 80 Angestellten bereits an seine Grenzen stossen. Und auch ein guter Chef muss nicht immer gleich führen: Ein Lernender braucht andere Unterstützung als eine erfahrene Fachkraft, ein Krisenteam andere Vorgaben als ein kreatives Projektteam.
Doch welche Führungsstile gibt es eigentlich? Die Folgende Liste gibt einen kurzen Überblick. Sie zeigt eine Mischung aus klassischen und modernen Führungsansätzen und ist nicht abschliessend.
Quelle: Haufe Akademie GmbH & Co. KG (2026): Eine Stilfrage? Wie du deinen eigenen Führungsstil findest, Haufe Akademie, https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/fuehrung-und-leadership/fuehrungsstil/
Praxisbeispiel HB-Therm AG, St.Gallen
In vielen Industriebetrieben wird nach der japanischen Lebens- und Unternehmensphilosophie «Kaizen» gearbeitet. Kaizen wird nicht als Führungsstil gewertet, ist aber vom Prinzip her mit dem kooperativen bzw. partizipativen Führungsstil vergleichbar. Es funktioniert nach den folgenden Grundsätzen:
- Das Unternehmen versucht seine Prozesse in kleinen Schritten, aber kontinuierlich zu verbessern mit klarem Fokus auf Qualität und Kundenbedürfnissen.
- Kaizen ist nie abgeschlossen. Verbesserungspotenzial besteht immer. Entsprechend soll jeder Tag für Optimierungen genutzt werden.
- Die Mitarbeitenden werden auf allen Stufen mit eingebunden und es herrscht eine offene Feedback- und Fehlerkultur.
- Erfolgreiche Neuerungen werden als neuer Arbeitsstandard fest im Alltag verankert.
Quelle: A. Angerer & R. Schmidt (o.J.): Kaizen, zhaw school of management and law, https://www.zhaw.ch/de/sml/institute-zentren/wig/leanhealthch/wissensdatenbank/leanhealth-konzeptsammlung/kaizen
Um mehr darüber zu erfahren, wie das Ganze in der Praxis funktioniert, konnte die Redaktion mit Reto Zürcher, CEO der HB-Therm AG in St.Gallen, im Kurzinterview sprechen.
Herr Zürcher, als Sie vor 14 Jahren die Geschicke der HB-Therm AG übernommen haben, wurde da bereits nach dem Kaizen-Prinzip gearbeitet?
Als ich die Geschäftsführung übernommen habe, wurde der Begriff Kaizen nicht aktiv verwendet. Aber die grundsätzliche Haltung Probleme offen anzusprechen, Dinge zu hinterfragen und laufend zu verbessern war schon stark präsent. Mit dem Lean Projekt hatten wir diese Denkweise systematisch im Unternehmen verankert.
Was ist Ihrer Meinung nach der grösste Mehrwert dieser Philosophie?
Der grösste Mehrwert ist für mich, dass das Unternehmen lernfähig bleibt. Märkte, Technologien und Kundenbedürfnisse verändern sich laufend. Wer glaubt, bereits perfekt zu sein, verliert den Anschluss. Kaizen schafft eine Kultur, in der Verbesserungen nicht als Kritik verstanden werden, sondern als Chance.
Was sind die Stolpersteine oder wo sehen Sie Hürden?
Die grösste Gefahr besteht darin, Kaizen auf Werkzeuge oder Methoden zu reduzieren. Viele Unternehmen führen Workshops, Boards oder Kennzahlen ein und glauben, damit sei Kaizen umgesetzt. Entscheidend ist aber die Kultur und die harte Arbeit im Shopfloor.
Was empfehlen Sie anderen Unternehmerinnen und Unternehmern, welche diesen Stil übernehmen möchten?
Klein anfangen und konsequent bleiben. Kaizen beginnt nicht mit grossen Programmen, sondern mit einer einfachen Frage: Was können wir heute besser machen als gestern? Führungskräfte müssen dabei ein Vorbild sein. Wer von Kaizen spricht, selbst aber nicht bereit ist, eigene Entscheidungen zu hinterfragen, wird keine echte Verbesserungskultur etablieren. Entscheidend ist nicht die Methode, sondern die Haltung dahinter.
«Kaizen» ist für mich keine Methode, sondern die Überzeugung, dass wir nie fertig sind.“
Reto Zürcher, CEO HB-Therm AG, St.Gallen
Welcher Führungsstil passt zu Ihnen?
Um die ideale Organisationsform für das eigene Unternehmen herauszufinden gibt es verschiedene Varianten.
- Feedback: Fragen Sie ihre Mitarbeitenden ganz offen, wie sie Ihre Anweisungen und alltäglichen Entscheidungen wahrnehmen und was sie davon als positiv und was als negativ empfinden. Klären Sie die Wünsche Ihrer Mitarbeitenden hinsichtlich Erwartungen, Entscheidungsfreiheit, Eigenverantwortung etc.
- Analyse: Versuchen Sie, sich im Alltag selbst zu beobachten. Wie verhalte ich mich in Stresssituationen und wie in ruhigeren Phasen? Wie reagieren die Mitarbeitenden auf meinen Stil? Welche Gründe sprechen für den aktuellen Führungsstil und welche Muster könnte man aufbrechen? Seien Sie dabei selbstkritisch.
- Selbsttest: Online oder mittels Literatur lassen sich diverse Tests und Auswertungen durchführen, die einem die persönlichen Werte und Verhaltensmuster aufzeigen. Behalten Sie Bewährtes bei und seien Sie offen für Anpassungen.
Einflüsse des gesellschaftlichen Wandels
Mit den Jahren können bewährte Führungsstile auch an Bedeutung verlieren und wiederum andere eignen sich plötzlich viel besser als früher. Der gesellschaftliche Wandel formt Belegschaften ständig neu. Je nach Generation der Arbeitnehmenden herrschen andere Grundeinstellungen und Ansprüche an die Vorgesetzten. Themen wie Arbeitssicherheit, Grossraumbüro, Work-Life-Balance, Bindung oder Teamstrukturen sind nur einige Stichworte.
Auch der technologische Fortschritt und die zunehmende Digitalisierung mit neuen Möglichkeiten wie Home-Office, hybride Arbeitsformen und den damit einhergehenden Vertrauenshaltungen und Motivationsfaktoren spielen eine entscheidende Rolle.
Unternehmerinnen und Unternehmer sollten solche Veränderungen nicht verachten und stets prüfen, ob Anpassungen am Führungsstil angezeigt sind oder nicht. Ansonsten läuft man Gefahr, Mitarbeitende zu verlieren, weil sie nicht bereit sind, unter einer bestimmten Führungsstruktur zu arbeiten.
